• 對話張瑞敏:邊飛行邊換引擎是什么體驗?
  •   來源:中歐商業評論
  • 2016-08-23
編者按:當我們在談今天的海爾,我們到底在談論什么?很重要的一個問題是,為什么要關心今天的海爾?或者說,海爾的持續轉型到底給處于時代轉折點的大公司們帶來了怎么樣的啟示?

  看看海爾這十幾年在轉型上的一系列動作——顛覆科層,進行互聯網轉型;不以職級定薪,掙多掙少全看為用戶創造多少價值;員工不再是命令的執行者,而要變身為海爾平臺上的創業者……可能很多人都會有疑問,好好的一家大公司為什么花這么大力氣去革自己的命?

  作為疑問者之一,本刊此前采訪的《經濟學人》管理版編輯(熊彼特專欄作者)、《企業巫醫》和《管理大師》作者Adrian Wooldridge專程從英國來到青島,尋求答案。本刊隨同Wooldridge一起參訪了海爾,并與張瑞敏先生交流了一個小時,我們為讀者呈現這次對話的精要,或許會讓你對今天的海爾有一個全新的認識。

  不是大公司、創業公司,而是生態系統

  AdrianWooldridge(以下簡稱AW):我有一個觀點,以后全球的大型公司、超大型公司會主宰市場,因為這些公司具有長遠規劃和全球整合的能力,你是否同意?

  張瑞敏:我個人認為,市場不大可能由這些“企業帝國”主宰,應該是由很多的“創業生態系統”來主宰。

  AW:那么你認為,這些大公司和創業型新型公司是彼此依賴、相互支持的嗎?

  張瑞敏:目前,這兩者還做不到相互依賴,因為那些超級大公司都希望把這些小公司干掉。我認為全球,包括在美國都是這樣。我們上個月正式收購了美國GE家電,收購之后我們發現它里面的體系非常非常復雜,而且非常嚴密。我個人認為,對于大公司來講,現在最需要的是怎么樣自我顛覆,因為如果大公司不能夠自我顛覆,遲早會被小公司顛覆。

  我一直覺得存在一個 “硅谷悖論”——在硅谷創業的公司一旦成功了,之后就變成大公司了,還是科層制,還是官僚主義,好像大家都逃不出去。因此,我覺得我們現在的探索——怎么樣在大公司內部還可以創業,如何把公司打造成一個創業平臺——很有意義。

  AW:你是什么時候有建立公司平臺這樣的想法的?同時,為什么認為這種想法是值得繼續開拓的?

  張瑞敏:其實,這個想法很早就有,我們在2005年的時候提出來“人單合一”。當時就是覺得大公司里面很難知道你的用戶是誰。比方說,我在一個部門里面,只知道我周圍的部門是誰,對誰負責,但是到底我的用戶是誰?我不知道。

  像德魯克說的,公司首先要問自己兩個問題,“你的客戶是誰?”、“你給客戶創造的價值是什么?”德魯克說他問了之后,很多人都回答不上來。我覺得這是大公司官僚主義的一個主要問題。所以,我當時就講,每一個人、每一個團隊都要知道你自己的用戶是誰,后來就把串聯的流程變成一個并聯的,變成一個個的團隊對著市場。從2005年開始,一步一步走下來,差不多十多年才慢慢走到今天,開始真正變成一個創業平臺。

  AW:海爾給這些創業者提供什么樣的價值,才能讓這些創業者不自己出去創業,依然選擇成為公司的一部分?

  張瑞敏:現在不光他們不出去創業,很多在社會上創業的人,甚至有在社會上挖到第一桶金、有資金的都跑到我們平臺上來創業。為什么?

  很簡單,第一:我們有一個很明確的戰略方向——在這個行業里面怎么樣成為引領者,對他們來講這非常有吸引力,他們會覺得自己不是盲目地去創業;第二:我們這兒有一個平臺叫“共享平臺”,原來的職能部門——財務、人力、法律、信息統統都在上面。到海爾來創業,不需要單獨搭建這些職能部門,平臺會統一給你提供服務,從而節省你很多費用。一個戰略,一個平臺,我覺得這至少是他們現在在外邊單獨創業很難擁有的。

  AW:海爾現在的業務范圍很廣,哪些業務是非常必要的?哪些是不必要的?

  張瑞敏:以產品或者行業來講的話,可以說海爾跨得很多。但是如果按照我們的轉型來講,是從原來對著客戶到現在對著用戶。原來,顧客是匿名的,現在用戶是有名字的。只要跟用戶連在一起,各個行業之間其實都可以連接起來。

  比方說,所有的產品——冰箱、彩電、空調最后在用戶家里都會變成“網器”,從這個角度來講,海爾的業務其實只是一個應用場景,而不是非常多的業務。我個人認為,一定會出現后電商時代,現在電商,特別是中國電商,只是把銷售渠道控制了。但電商是交易平臺,并不是交互平臺,沒有辦法跟用戶體驗結合在一起。

  AW:的確,我在產品領域觀察到的一個趨勢是——商品的去商品化(De-commodification ofcommodities),它們不再是簡單的商品,而是越來越智能,這是今天制造業的競爭壁壘,從這個意義上看,海爾跟谷歌越來越像,軟件和硬件都要做。回到智能家庭這個市場,海爾今天的競爭者是誰?

  張瑞敏:現在,智能家庭,包括物聯網,提出來有十多年了,但始終沒有突破。從這個角度來講,現在不是誰是我的競爭者的問題,而是我能不能成為第一個突破者的問題。我覺得,現在的“智能家庭”走進一個誤區了:所有廠家都在關注產品上的智能件。

  我認為一個產品有三種件:一種是物理件,像鈑金、塑料件這些;再一種是智能件,比如芯片。最重要的、現在缺少的一個件是連接件,能不能跟用戶連接起來?也就是互聯網所說的,能不能創造用戶的終生價值?能不能一直不停和用戶交互,不停地創造用戶的體驗?現在在家電的物聯網方面,怎么樣把電器變成網器并且和用戶連接,在全球范圍內實際上都還沒有取得突破。

  AW:實現這樣的突破需要多長時間?

  張瑞敏:我個人心里有一個目標,就是產品跟用戶交互之后,能吸引更多的生態資源。比方說,冰箱現在正在吸引更多的銷售商、供應商,賣面粉的、賣雞蛋的,一看用戶圈很大他們都會上來;上來之后,通過他們的付費,可以把產品的價格降下來。什么時候叫做真正的成功?硬件少收費或者不收費,但前提是得聚集足夠多的用戶資源。當年福特汽車通過流水線裝配之后,能夠把一輛汽車從4000美金降到500美金。如果物聯網也能這樣,硬件很便宜甚至免費,剩下就是做好用戶體驗了。

  AW:對冰箱來說,以后是否可以免費?

  張瑞敏:那是我的目標,如果達到,第一臺就送給你。

  先熟悉地獄,再通往天堂

  AW:到今天為止,海爾面臨的最大挑戰是什么?

  張瑞敏:從外部來講,是互聯網給我們帶來的挑戰。原來,我們的目標是把海爾打造成家電行業最大的公司,但現在必須要改變目標,變成“打造成互聯網時代最大、最有競爭力的生態系統”。簡單說,要從原來的線性管理改變成非線性管理,原來的規章制度、流程等于是都不起作用了,現在需要重新建造,或者探索出一個能適應互聯網時代的體系。

  我們剛剛開始建立公司的80年代,完全是學習日本公司,以豐田、松下為樣板,我們幾乎照搬它們的管理,包括它們的組織結構——事業部制都搬過來。后來我們以美國的公司,比方說把GE作為學習的標桿,GE的六西格瑪、“數一數二戰略”、末位10%的淘汰,都搬過來了。但是,我們現在做的是,在一個大企業內部建造創業平臺,國際上的全球化大企業還沒有這樣做的,我們現在也只是在探索,其實還有很多未知的方面。

  我看了你的《企業巫醫》的體會是,對企業來講,可以完全按照企業自己的戰略意圖做,但不能完全照著市場上流行的管理方法去做。我覺得意大利的馬基雅維利有一句話說得很好,“去天堂最好的方法就是熟悉去地獄的方法(然后避開它)”,很多書都是在告訴你怎么樣成功、怎么樣上天堂,但實際上可能研究失敗更容易成功,所以,我們更多是研究很多企業的失敗,比如我們現在研究的是“為什么很多非常大的跨國公司會在頃刻之間倒下”。

  AW:那么對海爾來講,去往地獄之路的可能性是什么樣的?

  張瑞敏:現在我們已經把原來的科層制完全顛覆掉了,取而代之的是海爾平臺上有很多很多的創業團隊,這些創業團隊不是我說了算,而是市場說了算,比方說風投會不會給你投資,用戶會不會認可你,而且創業的成功率本身就非常低。所以,我們最大的不確定性就是:這么多的創業團隊會不會大部分創業成功?

  預測未來不如創造未來

  AW:你對未來的看法是怎樣的?我們知道,預測未來幾周、幾個月很容易,但是對一個大公司來講,要預料未來幾年的事情,并不是那么容易。

  張瑞敏:有一句話講得很好,“預測未來最好的辦法就是創造未來”。我們現在更多地希望能成為全世界大企業里,第一個創造出能夠不斷創業的平臺,也希望能夠真正把這個企業打造成一個生生不息的生態圈。

  AW:要打造這樣一個創業生態,最重要的事是什么?

  張瑞敏:如果簡單地說,其實就是一個點——薪酬。我覺得,不管大企業,還是小企業,驅動力主要是薪酬。所以,我們就是從薪酬切入,推動全局。在海爾,今天改成了“用戶付薪”,員工的薪酬根據自己給用戶創造的價值大小來獲得,而不是像傳統大企業根據職位的高低和崗位的重要程度給薪酬。

  對那些走得比較靠前的“小微”,我們提出“0030”:第一個0是“零基薪”,沒有用戶價值就沒有薪金;第二個0是“零費用”,沒有現金流,就沒有出差費用;第三個“30”,如果得到超額部分的薪酬,要留出30%作為以后的風險基金。我覺得對于大企業創業,這可能是很關鍵的一點,如果薪酬制度不動,所有人都不會動起來。

  我跟美國大公司的老總交談過,他們認為我們這個方法很好,但他們不能用,因為如果用的話,第一,這么大的企業可能會亂掉,幾十萬人或者十幾二十萬人怎么執行;第二,用這種方法無法保證華爾街的要求,保證不了華爾街的要求,那他們的期權也兌現不了,因為美國是委托代理的激勵機制,代理人完全被資本市場拴住了。

  AW:一方面駕駛大船向前走,一方面又在做改變,兩件事兒可以同時做嗎?

  張瑞敏:飛機上一共有四個發動機,我不是一下全換了,而是一個個地換。我想,換一個飛機不會掉下去,換好一個,再換第二個。

  AW:但如果你換掉一個引擎,就會給其他引擎一個信號——有一個引擎已經不好使或者有問題了。把這個問題放在企業里來講,就有可能會影響到員工的士氣,這個問題你怎么看?

  張瑞敏:這是我們前幾年很難辦的一個問題,主要的解決方法就是完全開放,把所有員工都放在全球市場環境里去比較,他們到底能不能適應?這等于給了員工非常大的壓力,我們有的團隊到現在,原來的人員只剩下20%,80%都是從各個方面進來的人員。完全變成一個開放體系就可以從根本上解決這個問題。當然,從外邊進的人也不是說都是好的,也有再過一段時間被別人再替換掉的。也有的只是我們所謂的“線上人員”,不一定到海爾的花名冊里,我跟他們只是契約關系。

  AW:大公司做變革往往會參照過往的成就和經驗,這可能并不是一個好習慣,你如何教會一個組織或者一個公司學會忘記?

  張瑞敏:這其實就是我們公司的文化,四個字——“自以為非”。在海爾,所有人都很習慣說昨天的成就并不代表你今天會成功。我們有一個形象的比喻,所有的成就都是在海灘上走過的腳印,不管有多么大、多么深,海浪一來,一切都沒了。

 
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